Heeft u vragen over het Coronavirus? Bekijk onze veelgestelde vragen.
Terug naar overzicht
Kennis en Ontwikkeling 10 december 2021

Rust en regie met medewerkers aan het stuur

Linn Header Blog Change.png

Operationeel Directeur Linn Musters kijkt terug op een geslaagd jaar. Een jaar waarin de eerste fases van de change  van de afdeling Service & Advies zijn afgerond. Een verandering die uiteindelijk moet leiden tot slimmer werken, gemotiveerde mensen en betere klantbediening.

Bij de afdeling Service & Advies zijn ongeveer 260 medewerkers aan de slag om klanten dagelijks te woord te staan met vragen over verzekeringen. In samenwerking met adviesbureau BCE is de afdeling onder de loep genomen en gekeken naar mogelijke verbeterpunten. Het uitgangspunt hierbij was de visie ‘rust en regie door medewerkers aan het stuur’ aangevuld met de wens om klantbediening te verbeteren en eigenaarschap binnen de teams te vergroten. Vanuit dit perspectief is de manier van werken op de afdeling onderzocht en zijn medewerkers geïnterviewd. De onderwerpen die hierin zijn meegenomen zijn: organisatiestructuur, leiderschap, managementinformatie, agility, IT en processen. Wat kan er beter en wat zijn de sterke punten? 

Linn: “Een van de belangrijkste constateringen uit de scan is dat álle medewerkers en managers op álle verzekeringsdomeinen aan de slag waren. Iedereen beantwoordde alle klantvragen over alle producten. Deze manier van werken zorgt weliswaar voor afwisseling, maar het is lastiger om klantfricties te identificeren. Daarnaast werk je in een groot team, waardoor het wat moeilijker is om echt eigenaarschap voor een product of domein te voelen."

Drie Serviceteams

"Op basis van bovengenoemde constateringen was het advies van BCE om de afdeling op een andere manier in te richten. Met kleinere teams en de focus op een beperkt aantal producten per team. Op die manier ontstaat er een behapbare werkvoorraad en kunnen teams samen naar een realistische doelstelling toewerken waarvan zij ook echt eigenaar zijn. Hierdoor  ontstaat deskundigheid op productdomeinen waardoor klantfricties sneller worden herkend."

“De teamsamenstelling is zo ingedeeld dat de teams groot genoeg zijn om flexibel te blijven en klein genoeg om de gewenste focus te creëren.”

"Uiteindelijk is er door de stuurgroep en teammanagers gekozen om de structuur op te hangen aan drie serviceteams in drie productgroepen: ‘WA’, ‘Mobiliteit’ en ‘Woon & Reis’. De teamsamenstelling is zo ingedeeld dat de teams met twintig medewerkers groot genoeg zijn om flexibel te blijven en klein genoeg om de gewenste focus te creëren.

Deze grote verandering van structuur is voor iedereen ingrijpend. We hebben constant gezocht naar de aansluiting bij de teammanagers en werkgroep. Belangrijke keuzes hebben we constant gedeeld met alle collega’s. Iedereen bleef nauw betrokken tijdens de uitvoer, wat eraan heeft bijgedragen dat deze manier van werken echt in de teams is geland.

De nieuwe werkwijze is in de zomer geïntroduceerd.  Er zijn direct al een aantal veranderingen zichtbaar. Medewerkers halen sneller afwijkende dingen en klantfricties uit de processen. Uiteindelijk wordt hierdoor de klantbediening verbetert. En dat niet alleen, door de afgekaderde verantwoordelijkheid is is er meer eigenaarschap voelbaar.”

Gedeelde buikpijn

"Er is open gecommuniceerd over waar we mee bezig zijn en waarom. Daarnaast hebben we vanuit de stuurgroep steeds goed gekeken naar wat we van iedereen vragen en wat dat weer van onszelf vraagt als stuurgroep. Als we zelf staan voor eigenaarschap, dan betekent dat ook dat wij niet zomaar iets kunnen opleggen aan de medewerkers. We moeten elkaar juist betrekken in bepaalde beslissingen.

Eén van de lastigste beslissingen ging over de manier waarop we over zouden gaan naar de nieuwe structuur: laten we medewerkers zelf kiezen voor een bepaald Serviceteam of laten we de teams overgaan als team met huidige collega’s? Aan de tweede mogelijkheid zat het grote voordeel dat we dan voor de zomer over konden gaan naar de nieuwe structuur. Met deze beslissing zaten we als stuurgroep in onze maag, daarom besloten we om dit te delen en zijn we langs alle zeventien teams gegaan om hierover te praten.

Het mooie was dat zij tegen precies dezelfde voor- en nadelen aanliepen als wij en hierover in discussie gingen. Zo werd onze buikpijn een gezamenlijke uitdaging. Uit de stemronde die volgde rolde optie 2: overgaan naar de nieuwe structuur met de teams in de huidige vorm, nog voor de zomer."

 

“Het mooie was dat zij tegen precies dezelfde voor- en nadelen aanliepen als wij en hierover in discussie gingen.”

"Het valt op dat bijna alle medewerkers  positief in de nieuwe structuur gestapt zijn. We weten allemaal dat we dit goed hebben overdacht en ervoor gaan, maar dat we hier en daar misschien ook nog moeten bijsturen, en dat dit oké is.”

Toekomst
“Dankzij onze visie ‘rust en regie door medewerkers aan het stuur’ Brengen we een bepaalde voorspelbaarheid in het werk. Dit leidt tot een betere medewerkerservaring en dat zorgt op zijn beurt weer voor meer klanttevredenheid.

Dankzij de aangebrachte focus kunnen medewerkers zich verder ontwikkelen op inhoud, meer en beter samenwerken en actief bijdragen. Het is echt een nieuw hoofdstuk in het boek van Unigarant.”

Unigarant